Zentrale Prinzipien, Product-as-a-Service und ein praxisnaher Einstieg mit dem Circular Business Model Canvas.
Wertschöpfung neu denken: Produkte, Komponenten und Materialien länger nutzen und im Kreislauf halten.
Kreislaufwirtschaft ist nicht nur eine technische Frage von Reparatur, Wiederverwendung oder Recycling. Entscheidend ist, wie Unternehmen mit diesen Strategien langfristig wirtschaftlichen Wert schaffen. Zirkuläre Geschäftsmodelle richten Wertangebot, Erlöse, Produktgestaltung, Partnerschaften und Rückführung so aus, dass Produkte, Komponenten und Materialien möglichst lange genutzt werden.
Der Leitfaden vertieft Product-as-a-Service als transformatives Modell, das Eigentum, Nutzung, Wartung und Rücknahme neu zusammendenkt.
Produkte, Komponenten und Materialien werden nach ihrer Nutzung wieder in den Wirtschaftskreislauf zurückgeführt. Dies erfolgt beispielsweise durch Wiederverwendung, Refurbishment, Remanufacturing oder hochwertiges Recycling.
Die Nutzungsdauer von Produkten wird gezielt erhöht. Unternehmen schaffen zusätzlichen Wert durch langlebiges Produktdesign sowie ergänzende Leistungen wie Wartung, Reparatur oder Aufbereitung.
Die Nutzungsintensität vorhandener Produkte wird erhöht, sodass mit weniger Produkten dieselbe Leistung erbracht werden kann. Darüber hinaus kann der Kundennutzen auch durch den Verkauf einer Funktion anstelle eines physischen Produkts erbracht werden.
Das Product-as-a-Service (PaaS) gilt als eines der transformativsten Geschäftsmodelle, weil es nicht nur einzelne Prozessschritte verändert, sondern das gesamte Verhältnis zwischen Hersteller, Produkt und Kund:innen verändert. Beim PaaS verkauft ein Unternehmen sein Produkt nicht mehr gegen eine einmalige Zahlung, sondern bietet die Nutzung des Produkts als Dienstleistung an. Das Eigentum bleibt dabei beim Hersteller oder Anbieter, die Kund:innen zahlen stattdessen eine wiederkehrende Gebühr.
So wird aus einem linearen Erlösmodell, bei dem der Umsatz von der Anzahl verkaufter Produkte abhängt, ein zyklisches Geschäftsmodell mit wiederkehrenden und planbaren Zahlungsströmen. Gleichzeitig bleibt der Hersteller über die gesamte Nutzungsdauer hinweg für die Funktionsfähigkeit des Produkts verantwortlich und stellt Wartung, Reparatur, Ersatzteile sowie weitere Serviceleistungen über einen langen Zeitraum sicher.
Eine Studie des Joint Research Centre der Europäischen Kommission stellt am Beispiel von Staubsaugern fest, dass PaaS die effiziente Nutzung von Materialien gegenüber linearen Verkaufsmodellen erheblich verbessern kann.
Da die Produkte nach der Nutzungsphase an den Hersteller zurückgeführt werden, behält dieser die Kontrolle über Material- und Produktströme. Produkte und Komponenten lassen sich dadurch gezielt für Reuse, Refurbishing und Remanufacturing aufbereiten und zugleich können Recyclingprozesse effizienter gestaltet werden. Im Gegensatz zu klassischen linearen Verkaufsmodellen schafft PaaS damit eine Grundlage für geschlossene Stoffkreisläufe und eine werterhaltende Materialnutzung.
Darüber hinaus entsteht für Hersteller ein direkter ökonomischer Anreiz, Produkte möglichst langlebig und werterhaltend zu gestalten. Weil Produkt- und Nutzungsdaten beim Anbieter zusammenlaufen, können zudem Informationen für regulatorische Anforderungen wie den Digitalen Produktpass effizienter erfasst und bereitgestellt werden.
Diese Potenziale entfalten sich jedoch nicht automatisch. PaaS reduziert den Ressourcenverbrauch nur dann, wenn das Modell gezielt auf Ressourcenentkopplung ausgelegt ist. Wird es lediglich als alternatives Finanzierungsmodell eingesetzt, ohne Produktdesign, Langlebigkeit, Reparierbarkeit, Rückführung und ressourcenschonende Nutzung mitzudenken, können Rebound-Effekte entstehen, die den Ressourcenverbrauch sogar erhöhen.
PaaS kann sowohl in Business-to-Business (B2B) als auch in Business-to-Consumer (B2C) Märkten eingesetzt werden. Besonders im industriellen B2B-Bereich hat sich das Modell bereits etabliert. Ein häufig angeführtes Beispiel ist der Triebwerkshersteller Rolls-Royce, der bereits 1962 mit seinem Servicekonzept Power-by-the-Hour einen der ersten leistungsbasierten Serviceverträge einführte.
Anstatt Triebwerke ausschließlich zu verkaufen und Wartungsleistungen separat abzurechnen, bietet Rolls-Royce die Bereitstellung und Verfügbarkeit der Triebwerke gegen eine feste Vergütung pro Flugstunde an. Das Grundprinzip besteht darin, die wirtschaftlichen Interessen von Hersteller und Kunde miteinander zu verknüpfen. Nur wenn das Triebwerk zuverlässig funktioniert und das Flugzeug eingesetzt werden kann, erzielen beide Seiten Einnahmen.
Für den Hersteller entstehen dadurch direkte Anreize, Zuverlässigkeit, Langlebigkeit und Wartungsfreundlichkeit kontinuierlich zu verbessern. Präventive Wartung und der gezielte Austausch von Komponenten reduzieren Ausfallzeiten. Gleichzeitig behält Rolls-Royce die Kontrolle über Wartung, Ersatzteile und Materialströme.
Auch im B2C-Bereich entstehen zunehmend PaaS-Angebote. So bietet das Berliner Unternehmen Grover Unterhaltungselektronik im Abonnement beziehungsweise zur Miete an. Bosch Hausgeräte setzt mit seinem Mietmodell „All-in+“ ebenfalls auf einen nutzungsorientierten Ansatz, bei dem Kund:innen Haushaltsgeräte mieten können.
Gerade im B2C-Bereich ist jedoch zu berücksichtigen, dass Konsument:innen den direkten Produktkauf und einen niedrigschwelligen Zugang häufig noch einer dauerhaften Abhängigkeit vom Anbieter vorziehen.
Nicht jedes Produkt eignet sich gleichermaßen für ein PaaS-Modell. In der Literatur wird PaaS im B2B-Bereich typischerweise mit kapitalintensiven Produkten und hochentwickelten Servicekomponenten in Verbindung gebracht. Besonders gut geeignet sind demnach Produkte mit einem hohen Anschaffungswert, einer planbaren und gleichmäßigen Nutzung sowie einer ausreichenden Langlebigkeit und Reparierbarkeit der Kernkomponenten. Hinzu kommt, dass eine bereits bestehende, enge Kundenbeziehung den Einstieg erheblich erleichtert, etwa über bestehende Wartungsverträge.
Darüber hinaus müssen Unternehmen für die erfolgreiche Integration von PaaS weitreichende Bedarfe in verschiedenen Bereichen decken, die von der physischen Infrastruktur über digitale Systeme bis hin zu organisatorischen Kompetenzen reichen. So müssen unter anderem Prozesse für Reverse Logistics und Rücknahmesysteme mitgedacht werden, um Produkte nach der Nutzungsphase effizient zurückzuführen. Zudem müssen Prüf-, Wartungs- und Aufbereitungskapazitäten aufgebaut werden, um zurückgenommenen Produkte angemessen prüfen und für die erneute Nutzung wiederaufbereiten zu können.
Als Einstieg müssen Unternehmen keinesfalls ihr gesamtes Produktportfolio auf einmal auf PaaS umstellen. Vielmehr sollte ein schrittweises Vorgehen verfolgt werden, bei dem ein einzelnes Produktsegment oder eine ausgewählte Pilotkundengruppe zunächst für ein PaaS-Angebot ausgewählt und getestet wird, während das bestehende Verkaufsgeschäft parallel weiterläuft. Da PaaS nicht für jedes Produkt geeignet ist, sollten Aspekte wie Produkteigenschaften und -komplexität, Lebenszyklus- und Nutzungsdaten, Kundenpräferenzen und Finanzierungsszenarios im Vorhinein analysiert und hinsichtlich der Eignung evaluiert werden. Hierbei kann auch das im nachfolgenden Abschnitt näher beschriebene Circular Business Model Canvas unterstützen. Anschließend lassen sich anhand der Pilotphase Erfahrungen mit der veränderten Kostenstruktur, der Rücknahme- und Wiederaufbereitungssysteme und der Kundenakzeptanz sammeln, bevor eine umfassendere Transformation angegangen wird.
Das Circular Business Model Canvas erweitert das klassische Business Model Canvas um zirkuläre Leitfragen. Es hilft, Wertangebot, Ressourcen, Kundengruppen, Kosten, Erlöse und Partner systematisch aus einer Kreislaufperspektive zu betrachten.
Beschreibt das Netzwerk aus Lieferanten, Kooperationspartnern und anderen externen Akteuren, auf die das Unternehmen angewiesen ist.
Beschreibt die wichtigsten Tätigkeiten, die ein Unternehmen ausführen muss, um sein Wertangebot zu liefern, seine Kanäle zu betreiben und seine Kundenbeziehungen zu pflegen.
Beschreibt die wichtigsten Vermögenswerte, die ein Unternehmen benötigt, um sein Geschäftsmodell zu betreiben.
Beschreibt, welches Problem für Kund:innen gelöst oder welches Bedürfnis befriedigt wird und warum Kund:innen dieses Unternehmen gegenüber anderen bevorzugen sollten.
Beschreibt die Art der Beziehung, die ein Unternehmen zu seinen Kundensegmenten aufbaut und pflegt. Die Beziehungsart beeinflusst maßgeblich Kundenbindung und Akquisitionskosten.
Beschreibt, wie das Unternehmen seine Kundensegmente erreicht und sein Wertangebot übermittelt. Kanäle können eigene (z. B. Außendienst, eigene Website) oder Fremdkanäle (z. B. Händler, Plattformen) sein.
Beschreibt, für wen das Unternehmen Wert schafft, also welche Gruppen von Personen oder Organisationen als Kund:innen angesprochen werden.
Beschreibt alle wesentlichen Kosten, die beim Betrieb des Geschäftsmodells entstehen.
Beschreibt, wie und wofür Kund:innen zahlen. Mögliche Formen sind einmalige Kaufpreise, wiederkehrende Abonnements, Lizenzgebühren, Provisionen oder nutzungsabhängige Vergütungen.
Analysieren Sie Produkte, Materialien, Kapazitäten und bestehende Servicebeziehungen.
Wählen Sie ein geeignetes Produktsegment oder eine überschaubare Kundengruppe.
Kooperieren Sie für Rücknahme, Aufbereitung, Daten, Logistik und Finanzierung.
Schulen Sie Teams zu Kreislaufwirtschaft, Serviceprozessen und zirkulärem Design.
Nutzen Sie Anforderungen wie Produktpass oder Right-to-Repair als Innovationsimpuls.
Werten Sie Kundendaten, Kostenstruktur und Rücklaufprozesse aus und passen Sie das Modell an.
Die Seite fasst die zentralen Inhalte kompakt zusammen. Der vollständige Leitfaden enthält die ausführliche Einordnung, Quellen, Abbildungen und das detaillierte Fallbeispiel.
